那篇写给考虑去地产的结构设计师的文章中写到：
“设计和地产设计管理就一定是割裂的，对立的么？还是说，是互补和相通的？”
这篇聊聊设计工作与设计管理工作的关系，试着回答一下这个问题。
一、设计行业都需要点互联网思维
这个词几乎要烂大街了。一直以来，朝露也特烦，究其原因，个人的部分理解是：结构工程师的工作已经够繁杂了，现在又需要来学习互联网思维，学习这个事情，不是说好了毕业就做个了断么？关键，互联网，也没有怎么体验到给自己带来什么好处啊！
但这种想法在实践中慢慢发生了改变。
对于信息技术大潮的汹涌来袭，绝大多数行业，当然包括设计院和地产公司，绝大多数人，当然也包含设计人和设计管理人，都无法置身事外。
互联网改造世界的基本逻辑之一就是极高效极低成本的信息对称和互联共享。
我们可以察觉到与之相关的一些变化早已悄然发生：
先看设计市场。第一次打开“猪八戒网”，心理是非常震动的：设计服务的选购，有一种逛淘宝店的既视感。在完全信息对称的市场下，设计的价值完全竞争、完全透明；如果设计服务没有特别的让人眼前一亮的附加值，那么我们应该慢慢的去理解接受，由市场决定的设计费水平。
再看我们的工作方式的转变。设计院以协同软件推进设计工作，其本质也是为了信息对称；地产公司之前的oa、erp等软件，也是一个信息对称和风险排查的工具。到今天，互联网加上移动终端基本做到了人和人的互联，地产工作中的许多信息传递，都是通过微信的实时传递，其及时性和效率性，不得不让人思考。
或许就在明天，我们行业的工作方式都会发生再一次改变：不用面对面，我们就已经能解决绝大部分的信息协同，我们的办公地点和时间将不再那么受限；通勤的时间和精力会被投入更关键的，或更有创造性的工作中去。想想都挺激动。
再看同一行业，人与人之间关系的转变。以前一家公司就是一个与外界分隔开的江湖，圈子很小，参照物非常有限；但今天，个体四周的高墙已经被互联网摧垮，行业里每个人面临的是全行业人的竞争，反过来，也是可以和全行业人进行协助共赢。
还有一个互联共享带来的惊人变化。
知识的积累，重要性不再如之前，因为知识完全可以检索，任何知识性的问题，通过付费甚至免费，互联网都能解决；技能和能力的沉淀，才是大家需要积累的重点：比如在浩瀚的知识面前，甄别信息的能力，快速学习技能，等等。
这么重要的转变，又岂止是设计行业需要呢？
从人工制图到电脑制图，从手算设计结构到程序计算，这两次变革仅仅涉及设计工具的升级。
但当设计人暴露在互联网大潮之下时，要变革的远远不止于工具，更在于我们的认知。
大潮既然躲不开，我们为什么不主动拥抱？即使不愿意拥抱，既然注定要被推倒，那么就尽情享受吧。
二、结构可靠性、用户体验、产品导向思维
结构工程师，当然首先要考虑的是可靠性，这毋庸置疑。
可是，这是我们做结构的最最基本的要求啊，哪怕只做一个危房出来，这个结构师就基本告别从业生涯了，甚至有更严重的执业后果。
用负担责任换猪肉，这确实是听上去有点悲壮，但这也恰恰是别人无法彻底取代我们这个工作的根本原因；同时，其他专业和行业，又何尝不是有大量的执业风险呢？就拿建筑师来说，在朝露现在看来，其身上的责任有可能更重：发生地震的概率，和发生火灾相比，要小得多吧，和建筑日常使用中发生安全隐患的地方相比，就更少得多了。
同时，不得不说，大部分工程项目的结构技术含量（包含结构可靠性），在今天的市场和行业平均水平看来，真的不是太高，真的不算是rocket science，我们能做的，别人都能做，那么，我们就根本不具备稀缺性，太容易被替代。
在之前一篇《设计个体如何为事务所新资质政策做点准备》中，我提出一个看法：我们需要转换一个思维，重视技术，但技术不是目的，最终产品才是设计的唯一大同目标，技术只是手段而已。
这个时候，怎么区分好的设计者和一般的设计者？当然是用户体验和产品质量。
先举笔者很早之前（必须是非常早）的一个案例。
一个住宅工程的一期项目，验收时，发觉入口的混凝土雨棚做漏了，很难处理：要从200宽的剪力墙植筋外挑出2米1，构造上确实不合适，最后不得不做成了玻璃雨棚。
至今都记得建筑负责人为难的表情，但当时她没多说什么，不想让我特别难堪。但万事万物都是有因果的：在二期都修完了，我才知道，被排除这个项目的团队之外！这有多大损失呢：二期的面积很大，很多户型，都在一期有现成的可用，我们做这个的都知道，这可是一块肥肉啊--煮熟后能飞走的不止鸭子，还有肥肉。
但这个跟头我觉得摔得值得。建筑项目经理作为结构的二甲方，根据他的用户体验，是有权对配合专业进行调配的；也能够想象，他在面对地产甲方的质问时候的难堪，因为再多一点这些设计错漏，很可能整个团队都会被甲方调配了。
再站在地产设计管理人的角度说一下感受。
设计师技术多高多牛，这个重要，但比这个更重要的是，清楚的理解甲方需要的是什么。
朝露合作过的结构设计师不少，其中不乏个别特别难以合作的人。所谓特别难以合作，就是难以沟通，完全以自我技术理解为中心，不愿意协作和听取意见。
可以想象，新项目没有人愿意继续和他合作，听上去有点强势和残忍，但没有选择。
因为设计管理方选择设计合作资源，其实就是邀请朋友上同一条船，往一个既定目标前进。我们是需要一起同心协力的战友，而不是要上船后总是和我们磕磕碰碰的人。
说小了，这艘船摇摇晃晃，前进缓慢；说大了，小船可能说翻就翻，船上所有人都没得玩。
三、现在到处强调安全生产，擅自改结构出了问题谁负责？
就朝露了解的设计管理圈子，有两件事情，是设计管理人宁可辞职也不会做的。
第一件是涉及消防的问题，第二件就是涉及结构的问题。有关这两项的决策，不管是技术上多么简单，责任多么小，设计管理人一般都会想方设法让设计院来做出技术决策，并承担相应责任。就结构专业而言，根本不可能去做擅自改结构之类的事情。
换句话说，设计管理人员和设计师一样的看重结构安全的问题。就朝露个人的工作而言，可能比设计师更看重：基本的结构安全，是我的重点工作之一，也是我体现自我价值的重点之一。
比如，之前一个底商需要在一根混凝土梁上悬挑做一个钢平台。设计给出的改图让朝露觉得背心冒汗。在悬挑的后锚固锚板，不能满足基本的锚固深度的情况下，设计方碍于面子还坚持说没有问题；后来彻查计算书，怎么算也编不圆，设计才又重新出了图。
再比如，100米33层的剪力墙住宅楼，下面的入户大厅两层通高，这家设计院出来的图，在该处剪力墙厚只做了250厚，稳定是否能算过，有经验的人看一眼就知道有问题，这真的让人觉得不可思议。
更不可思议的是，告诉了设计人员复核时，第一，对方认为只要在楼层标高有梁拉结，墙体稳定验算中的计算高度，就可以只取一层，这是根本性的概念错误；第二，他觉得管理方不尊重他，不信任他的技术，多管闲事。
后来审图机构也提了相同的意见，最后是我们甲方积极主动的在协调设计院进行修改。
对朝露这一类人来说，这种事情特别重要。
第一，就公司利益而言，我们可以想象，如果真因为结构设计质量的把控不足产生了哪怕一点点安全事故，伤了人，甚至死了人，对于一个好不容易把品牌价值经营到xx个亿的公司而言，其品牌价值折损，会有多大？
第二，就个人而言，出现这样的污点，尽管承担最大责任的人不是设计管理者，但这是职业生涯的污点，永远抹不去。出现这样的事情，可能饭碗都不保。
以前就说，好事不出门，坏事传千里，更何况，是在互联网已经连接所有人的今天呢？
四、无偿改图的恶性循环怎么破
在考虑这个问题之前，我们先说说，不管是设计人员也好，还是设计管理者也好，我们金主的情况。
在地产公司的资金预算中，有这么两项支出。一项是开发成本，一项是人力成本开销。设计费用属于开发成本中的地勘设计费用的一个小项，这是给设计院的劳动报酬；另外一个项目，也就是给笔者这样的公司职员的发工资给福利的部分了。
而地产公司的收入进项，对于一些住宅项目为主的开发商，就是买房的现金流入，这也可能是该类公司的主要收入。
对于以商业为主的开发公司而言，就某一个项目，在前期甚至运营了几年的这么一个周期内，都几乎没有收入；随着运营时间的延伸，才有了越来越多的进项现金流，进而项目整体估值提高，但这往往需要好几年甚至十几年。而地产公司融资成本是令人咋舌的：能想象同时做几个商业项目的公司，一天的资金利息就是一台200多万的奔驰车么？
我们了解金主的资金进出后，再来说设计改图和劳动报酬的事情。
最近听到一个说法，大意是：现在设计市场，大量的无偿改图，所谓累死了设计；但如此折腾以后，图纸质量又千疮百孔，所谓坑死了甲方；如果要去追究责任，好嘛，年轻的设计师拍屁股撂挑子；为了继续服务，设计方招来些更年轻的愣头青画图，继续坑甲方，甲方继续不给钱。。。
这是一个没有任何一方受益的怪圈，亟待改变。谁来改变，只能是行业中利益相关者的你、我、他：任何利益诉求，都是靠争取得来的，不能期望天上掉馅饼。
作为设计管理者这一环节，下面是我能做到的一些事，并且我一直这么做。
朝露自己以及圈子内朋友坚信，要让设计院的有效劳动有收获，这其实也是设计管理的本职工作之一。
面对改图的事情，如果是因为甲方提供的设计条件发生变化而造成的修改，像功能布局的变化，我们会积极的与设计院一起梳理真实的修改量，让其与公司协商修改费。这是天经地义的事情，尽管我们的这个努力很可能没有什么卵用，但要坚持去做，并说明原因--设计进度理顺了，受益的是公司嘛，相比即使提供图纸带来价值量级，那点点修改费简直不值一提。
现在有了公众号的大喇叭，朝露会一直这么喊，用讲道理的方式，用自己的坚信的正确的想法，去影响别人嘛。尽管极可能也没有个毛用，但如果不大声说出来，别人还有可能觉得一切安好呢！
不作为，改变会来得更迟。
设计人员同样需要去争取，去改变，当然，一定要以更合适和聪明的方式。
比如，面对甲方要求改图，就是请设计人员充分考虑甲方的时间成本，积极配合改图工作。
如前所述，若因为设计改图配合上不顺利，耽搁了时间，带来了巨大的时间成本浪费，那么设计费就变得更难争取，其实是陷入了双方都有百害而无一利的境地。
建议设计人员这样去推动这类问题的解决：积极而客观的和建筑的项目经理反馈工作量和争取应得利益；充分理解甲方的时间成本的重要性，先配合工作确保进度的基础上来同时谈费用。
羊毛出在羊身上的道理再简单不过：
只有上游节约了成本，增加了收入，下游的你我他才能继续在这只羊身上扯羊毛。
只有看清楚我们的大目标，共情的优化我们的协作形式，才能让你我的劳动都不会白费，才能实现互惠共赢。
如果优化协作？如何破这个恶性循环，让所有的人收益？朝露最近隐约看到了一些惊喜已经在发生：谁真能改变这个事情，足以在这个行业留名。
后面的文章会根据自己的实践来与大家分享。
五、站在设计角度理解设计管理人
有一种声音经常能听到：大意就是，做设计的多苦逼，既辛苦，收入却很有限；而做设计管理，看上去似乎光鲜亮丽，钱多、事少、弄不好还离家近。于是乎才会有上面的一些来自设计人员对地产从业人员的质疑，甚至是不好的情绪。
这肯定是误解，这样想的设计朋友，肯定没太看到过设计管理人的这些画面：
白天跑工地、开会、打不完的电话，晚上还要加班看下图纸；
出图了，堆成山的蓝图，就那么两三个人自己当苦力做搬运；
一些重点的考核计划未完成，被罚钱，又被骂来冰起的熊样，等等。
一句话，都不容易。
我们应该更多的加深相互的理解，避免这种对立思维的产生。
做设计很苦，但设计管理人同样很苦，两者只是压力形式不同而已。
设计管理人的工作，往往都有严格的kpi或其他形式的绩效考核。
比如，公司下达一个出图时间的考核、通过图纸行政审查的时间点考核等，设计管理人在根据经验和项目具体情况排布后，只要向公司点了头，那么这个考核往往就是刚性的，后面推进过程中，有错综复杂的各种突发情况，为实现既定目标的完成，管理人要一路排雷。
如果因为任何原因完成不了，随便列举了解的一些处罚措施：关键节点，有的公司是要大金额处�...